2018年 第24期(总第379期)
     
“员工增收”,倒逼门店提升管理水平
--——家乐园“以员工增收为先导”系列报道之二

“员工增收”,势必增加人工成本,增加开支。这对于在全国处于经济下行周期的大背景下的各门店经营团队,无疑是平添了新的压力,尤其是部分微利或亏损的门店更是“压力山大”。

“员工增收”,是家乐园集团下达于各单位的“铁律”,各门店也向集团立下“军令状”,誓言“保证完成”。

军无戏言,不许失败,只许成功!

实现“员工增收”目标,其前提是必须具有给予员工调资的资金储备和保障。这笔资金从哪儿来?一是节流,从优化管理中挖潜;二是开源,在扩大销售中增效。

“员工增收”为先导,“倒逼”出一个全面优化管理、提升管理水平的新局面。

(一)

保证员工如期实现增收是硬任务,逼着各门店团队认真审视现行的管理运行全过程,对原来的管理流程、制度、举措等进行梳理,查找哪些环节浪费资源、跑冒滴漏或存在问题,哪些环节还可以进一步优化和提效。

去年以来,各门店都进一步完善成本目标管理,强化成本核算,在进货、销售、财务等各个环节加强了管理,把每一项费用细化到单位商品成本中,使成本核算到柜组,责任到人头,变成本的静态控制为动态控制,形成全员、全过程、全方位的成本意识,使降低成本落实到每个员工的具体行动中。

泉南超市经理王静说,超市如何降低经营损耗是极为重要的课题,商品损耗是一种很大的资源浪费,也是经营成本居高不下的主要因素之一。超市商品过期、腐烂、丢失等现象,在超市经营中可以说是经常发生的。超市的现场管理就是最大限度地把这些经营损耗降到最低程度,以促进超市经营能力提高。

一位超市经理告诉记者,水果和蔬菜都是超市每天亟待出售的商品,尤其是蔬菜类商品,必须保持新鲜状态,尤其叶菜等商品,如果当天销售不出去,就要全部扔掉。

针对该问题,各门店纷纷采取了多种措施,合理订货,重点商品重点陈列,提高商品销售能力,加快商品周转速度。王静说,他们注重了市场预测,在购进商品,尤其是损耗较大的商品之前,首先根据自身的承受能力和辖区消费者的购买能力等实际情况,科学预测商品的销售量。在合理满足需求的基础上,尽量不出现商品“购大于求”的现象,避免因商品积压而造成损耗。

王静说,降低超市经营损耗的重要方面是库存管理环节。今年以来,卖场更加注重库存管理,通过大数据使超市卖场清楚地了解商品的购、销、存等经营情况,进而制定更好的销售举措,以有效地保证商品的安全,不至于发生商品霉变、腐烂等问题,进而降低商品的损耗,促进利润的增加。

公园东街店在部分课别里推行员工合伙制,采取了不同的过程管控,查找各自经营中的短板与不足。例如有的课别商品的淘汰与更新,通过毛利率的提升来提高客单,提升销售;有的课别因为人事费用过高,享受不到超额利润,就从人力成本进行控制,通过减员增效,自己制定课别内的班时,提高工作效率,达到获取超额利润的经营指标。员工通过自己主动服务、做好商品推介,打造卖手等途径来实现员工钻技艺,提升服务意识,提高顾客满意度等等单项或多项指标完成而达到利润分享。

未来广场店店长赵志芹:员工增资,逼着我们内部挖潜,优化流程,节约成本,查找哪些环节影响服务效果,以提高服务质量,提高效益。原来蔬菜员工都是早6点到岗,卸菜,码放,常常忙乎到门店开门营业顾客进场还没整理完,影响了整体效果,影响了服务,影响了销售。为了把员工从这些重活中解放出来,门店专门配了两名夜配人员,每晚9点开始卸菜、垛码,而蔬菜员工早6点到岗后,主要进行菜品精细摆放,在营业之前就能整理完毕。“让专业的人干专业的事”,员工就能精神饱满地接待顾客。

采访中发现,各店普遍加强采购供应管理,控制商品成本。源头采购,实行比价采购的办法,货比三家、择优选购。

多位店长表示都加强了资金管理,控制支出,节约费用。建立健全财务监督体系,避免用钱无计划、开支无标准,资金跑冒滴漏现象。严格加强对资金的控制,特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算。

各门店围绕提高商品营销能力,对员工开展了业务技能培训,通过营销能力的提高,促进商品快速销售,进而降低商品在储存过程中的损耗率。

为了减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗,各门店对职能部门精简合并,本着精干、高效的原则配备人员,改变人浮于事的局面,达到降本增效的目的。沙河店安保员原来一个班5个人,现在他们通过调整优化工作流程,增加工作协作,主动减编压缩为4人。因为有一项政策,合理优化人员的原费用不减,节省下的费用用于提高其他员工的收入。

平乡店物业安保部原有防损员10名,防损课长1名,共计用人11人。门店通过梳理岗位职责,增加技防设备和自动设备,调减4个编制。在保持原有岗位职责及工作标准不变的情况下,人员优化率达到了40%。原由机动岗承担的替班吃饭、上厕所等临时性工作职责,现由物业安保部监控室统一根据情况,调动本部门其他岗位临时支援,打破岗位界限,互相配合联动。这一举措也打破原来超市防损系统用人相对独立的情况,达到合理优化配置人员的目的。

在“员工增收”导向下,各门店普遍重视了内部管理完善、优化和提升,经营团队越来越认识到:企业管理是永恒主题,企业管理永无止境。

(二)

员工能够持续地增加收入,根本的途径为顾客提供更为满意的服务,提高销售额,增加企业效益。如今,市场低迷,市场竞争也更加激烈。如果只是按部就班以老一套的经营方法,难以奏效。必须不断创新举措,不断激发员工的创造性和积极性,才能更好地为消费者提供优质服务,赢得消费者青睐,才能在市场竞争中异军突起,独占鳌头。

在公司导向下达后,各门店积极响应,推出销售高提成、营运标准落实补贴、服务技能奖、团队奖等各项员工收入增加的政策,员工工作积极性得以充分调动,员工收入也得以提升。

未来广场店前身物兴店一直处于亏损状态。店长赵志芹说,这个团队有优势,都是五六年以上的老员工,只要把老员工的优势发挥出来,调动积极性,就能够改变局面。去年10月份,在当时还不盈利的物兴店采取了团队激励措施,各课别选出20%作为优秀,即可晋级。果然,团队激励就能实现好的经济效益。春节期间,凡表现突出的团队,就可按20%晋级。今年1至3月,全店近50%的员工长了一级工资,成本虽然增加了,但这段时间,物兴店竟出现盈利。3月份,物兴店闭店,开始了迁往新店的工作。4月份,是未来广场店筹备期,没有经营,没有收入,但门店依然按照公司员工增收原则,继续实施。5月份,未来店开业,当月实现盈利。有了盈利,更坚定了他们实施相关激励措施的信心。之后的四个月一直保持盈利的状态。

实践表明,以员工增收为先导,就能激发出巨大的能量,购物广场修改了星级员工的评选方式,由结果评定改为了过程跟进指导,并将评选权利逐步下放至各商场各部门。广场店综合部经理张淑平介绍,该店仅星级员工奖励,每月增加费用1万多元。做得好的,比如被评上雷锋式标兵,就晋级。2018年,门店给各柜组/各课制定了新的挑战销售指标,如果达成挑战指标数,将给员工执行高提点,有的柜组的员工奖金可拿到1000多元。员工的平均奖金较去年增长200多元。助理以上人员的工资由定级改为晋级,相关员工都明白通过哪些努力能达到晋级条件。

3月份中旬,宁晋天一广场开始尝试推行小红花激励政策,激励员工自觉主动地学习服务技能、专业技能,通过优质服务赢得顾客,赢得效益,从而提升让员工整体收入。3月份仅仅半个月的时间,一线一级员工65%的不同程度得到小红花服务津贴。4月份小红花的内容和范围也逐步进行优化和调整,员工工作积极性大幅度提升。5月份一线员工享受小红花补贴的人数占到85%。

襄都店综合部经理韩金霞介绍,该店实行了团队竞赛,以柜组为团队每月一评,对前三名的团队员工进行奖励,第一名全员各200元,第二名各150元,第三名各100元。

新华店今年第一季度整体销售同比增幅13.23%,毛利同比增幅25.60%,均超额完成。

3月份是天一生活广场方案执行的第一个月,通过员工全力以赴的努力,门店不仅超额完成了综合毛利的基础指标,还完成了公司设定的挑战指标。

今年春天,巨鹿店门前修路,为了减少修路带来的不利因素,巨鹿店借助八周年店庆,除了组织促销活动之外,他们分别与“杰士星途健身会馆、洛妃古装婚纱摄影馆”等异业联盟单位合作,共同组织了“动感单车秀及唐代古装音乐情景剧”等特色文化互动活动,得到了当地顾客的认可和好评。店庆活动前期,除了海报发放、徒步宣传、下乡巡游等传统的宣传方式之外,与当地影响力较大的“巨鹿头条”微信平台合作,连续推出了两期头条宣传,活动期间,阅读量高达6.03万人次。4月20日至22日店庆期间可比客流增幅13.14%、销售增幅7.37%;五一期间成交率增幅10.4%,销售增幅13.46%。

3月底,新光店通过全员激励宣导会,明确门店及各课销售目标,激励员工精心陈列商品、积极为顾客提供满意服务。4月份销售达成整体较好,员工激励津贴调整率在67%,基础员工平均增长337元。

“员工增收”的逼迫,让基层经营团队经受了一种历练,更加趋向成熟,逐步形成了一种新的自觉:始终树立危机意识,先进只是暂时的先进,管理无止境。改革无止境,始终注重认识自己的不足,养成认真分析、审时度势的习惯,及时改变经营格局,优化资金结构,对市场形势不好,积压占用资金多的商品进行及时调整。优化商品结构,“你无我有、你有我多、你多我精”,增加花色品种,追踪时尚新潮,满足不同层次消费者的需要,提高市场占有率和竞争力,达到降本增产,增销增利的良好效果。

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