2018年 第21期(总第376期)
     
“员工增收”,家乐园发展的新导向
--——家乐园“以员工增收为先导”系列报道之一

去年至今,相信每一名家乐园的基层员工都有一种满满的幸福感。

2017年5月,员工普调200元。

2017年7月,公司将2016年12月开始推行的星级门店200元补贴,直接纳入工资,同时额外拿出专项费用,推行星级门店竞赛活动。

2018年,集团再次下达指令,各门店要为一线员工再增400元。

员工收入两年“三连增”,其增资幅度之大,增资速度之快,在我市企业界闻所未闻,史无前例。

这一切,源于集团总部一项重大决策——“以员工增收为先导”。

在家乐园家文化的旗帜上,赫然写着企业使命:让企业受社会尊重,让员工实现自身价值。集团确立的“以员工增收为先导”的新理念、新导向、新举措,就是践行家文化的具体体现和落实。

(一)

去年春天,家乐园集团董事长廖礼基到一家门店视察,他询问了几名员工的工资情况,听到员工的回答后,廖礼基陷入了沉思,返回的途中久久没有说话。

几天后,在商业总部召开的六级以上管理干部重要会议上,在部署完工作导向后,廖礼基语气沉重地讲述了他在门店的这次与员工交谈的情况:“我没有想到,一线员工跟着我干,工资收入怎么低?我没让员工跟着我过上好日子,我感到非常惭愧。”说着,说着,他话语哽咽,动情地流下热泪。

廖礼基潸然泪下,感染了在场的每一位管理干部。

“咱们国家确定在2020年全面实现小康,我们作为企业的领导应该扪心自问,国家都要实现小康,我们的员工,与我们朝夕相处的兄弟姊妹们怎能落下?我们怎么能让员工提高幸福指数,过上好日子?”

“我们每一名干部的责任是什么?家乐园的发展成果应该让全体员工共享,家乐园的员工在岗位上实现小康,这是我们的责任,也是我们建设家文化的根本要义。”

廖礼基提议,自今年开始,要给一线员工大幅度调整工资。他提出让集团核心高管人员就此广泛讨论。

——增加员工工资,是好事。有的门店效益好些,还有为员工普调工资的空间;有些门店效益不好,无形中增加成本,能否完成?讨论中,有的同志提出了自己的担心。

——我们长期以来的企业管理理念是,企业效益是第一位的,企业没效益,员工收入咋提高?也有同志坦率地讲出了自己的忧虑。

但,廖礼基董事长的提议宛若一石激起涟漪,更多的高管人员受到震撼,也受到启迪,对这一课题进行了具有哲理性地深层辩证思考:以往常讲“大河无水小河干”,实现效益的顺序为企业效益、个人效益,把企业效益置于第一性,把员工收益置于第二位。其实小河无水大河之水才干呢。没有员工的努力,没有员工的积极性、创造性,企业效益才没法提高呢。

家乐园以新的辩证思维,提出了新的发展理念。经过反复研究,集团的决策层达成共识:家乐园的经营理念进一步明确为“员工利益第一,以员工增收为先导”,将增加员工收入作为家乐园集团所有工作的出发点和落脚点,并确定第一步于2017年5月份起对基层干部员工进行200元的工资普调。

集团18周年庆前夕,集团根据近半年各门店卖场的经营情况和员工焕发出来空前积极性,将门店星级补贴200元直接并入基本工资,额外又拿出专款推行星级门店评比政策。

一年两次增资,涉及的员工收入直接增加400元,仅此调资费用就高达两千万元。

与此相配套,集团推出了一系列有温度、有力度的激励措施:

——2017年7月份,星级门店评估由达标制升级为竞赛制,集团公司又拿出近百万元在季度奖励营运工作表现优秀的门店,直接为相关门店的全体员工发放150元到300元不等的星级补贴。简言之,集团公司非但不要门店的超收部分,还“倒贴”为员工增收。

——将员工创收作为考核管理人员能力的主要标准。基层员工收入的增长目标与门店管理班子收入挂钩,与评价岗位任职挂钩。简言之,如果员工未能实现增资,管理班子成员就甭想涨工资,甚至要调离岗位。

——鼓励各店带领团队突破创新,尽早实现经营业绩与员工薪酬增长的良性循环,尽早达成,甚至超出集团设定的涨薪目标。简言之,员工增收“下有底线,上不封顶”。

——2017年11月份,集团公司提出一线员工平均收入较去年同期增幅400元的工资目标。

——2017年12月开始加大力度推行专项奖励政策,关注员工表现,更多地欣赏员工、表扬员工、肯定员工的成长。据不完全统计,商业范围内专项奖励政策多达98种,不包含门店自行奖励,仅商业总部奖励门店的金额就高达40多万元,涉及团队304个,单人奖励135人。

今年3月28日,一年一度的集团表彰大会上,董事长廖礼基发表了激情洋溢的讲话。其中在讲话的第九部分,提出集团上下要树立管理新理念,转变思维,从关注“事”转变为关注“人”,将对人的管理上升到组织行为和集团高度。关注员工的物质生活,关注员工的精神需求,关注选好人、培训好、用好人;关注人的忠诚度、责任心、工作能力,全方位培养员工的综合能力。

廖礼基再次强调增加基层员工收入,明确员工利益优先的导向,调动全员积极性进行开源节流,所创收用于增加员工收入,以确保2018年员工每人较去年再增加400元,让员工有获得感,心有所属,快乐生活。

“一线员工每人再增加400元”。2018年,对于家乐园的员工来说,是个收获温暖、收获幸福的难忘年份。

(二)

人们常说,一个企业的目标是实现利润最大化。而家乐园集团却是将企业终极目标确定为实现价值最大化。

“所创收用于增加员工收入”,彰显了“以企业为家庭,视员工如亲人”家乐园集团的家文化理念,体现了董事长廖礼基真诚关爱员工的胸襟和气度!在其它企业,能够将创收部分提高提成比例,用于员工收入,就已经难能可贵了,而家乐园集团为了提高员工收入,创收部分不用上缴,百分之百全部用于员工,先满足员工。广大干部员工从内心感受到来自家乐园这个“大家庭”的温暖。

日前,廖礼基董事长就“关注事到关注人”的理念转变,与笔者进行了一次深入交谈。他说:“企业为获得更多的利润,不能简单地控制人工成本总量和总额,这种认识和观念是思想僵化的一种表现。有的企业单纯从利润目标出发看待人工成本的控制和管理,甚至把人工成本指标与利润指标对立起来,视为产生相反作用的支付项目。基于这种认识,往往是一提到加强企业人工成本的控制和管理,就必须少发工资、奖金,严格控制员工收入水平或减人增效。当然单纯追求员工收入,势必增加企业成本,使企业降低或失去市场竞争能力。可是反过来不注意提高员工收入,单纯从利润目标出发,控制人工成本,或者不惜牺牲员工利益来换取一时的人工成本降低,不仅不能促进企业利润增长,还会使员工的积极性受到影响和挫伤。”

“我们常说顾客至上,其实员工也是企业内部的顾客,他们在为企业效力的同时,也享受着企业的内部服务。作为商业企业,谁去完成与外部顾客建立关系?是我们的员工,而且是基层的员工。要想让顾客得到真诚完美的服务,让顾客满意,必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务,让员工,尤其是一线的基层员工满意。要想培养顾客对家乐园的信赖,必须首先要对自己的员工忠诚。你想,一个连“内部顾客”都不满意的企业,怎能够给外部用户提供令人满意的服务?必须将员工放在第一位,这样,满意的员工能更努力地工作,从而让顾客满意,从而为企业带来效益。员工的能动性和创新能力是企业发展和竞争的重要组成部分,没有满意的员工,就没有优质的商品和服务,更不会有满意的顾客。”

现在,家乐园各层级团队普遍认识到,员工收入是提高员工满意度最主要的条件,衡量家乐园发展的最主要标志,就是员工收入提高的有多快!员工拿的钱多,干劲就大,员工干劲大,企业效益就更好。

(三)

2018年,各门店按照集团总部要求,根据各自特点推出了形式多样的“员工创收”措施,并在实践中不断完善。

在为员工提出普调工资的同时,集团也推出了若干项让员工在劳动收入基础上实现财产性收入的举措。

2017年9月份,推出集团岗位股政策,公司中层以下的管理干部及骨干员工,不投入现金,就可凭借岗位及能力价值的体现,获得集团50%增益部分的分红。之后随着员工对企业信任度的提升和个人资金状况,再行现金入股。本该一年期才可分红,集团破例在推出政策后的4个月后进行了发放,提前让入股员工享受到了岗位股分红。

为了打造员工创业平台,吸引有能力、有梦想、有创业精神的员工在企业创业平台上搞管理模式创新、搞特色业务拓展,共创共赢,实现创业梦,集团在2015年底尝试餐饮门店合伙制,通过试点实施后,近几年加大力度推行了多种形式的合伙制。截至目前涉及合伙品类9项,涉及到餐饮、家电、休闲娱乐、超市等不同行业、业态,有500多名员工参与合伙政策,享受到经营利润的分享。

在以员工增收为先导的理念指引下,家乐园各级经营管理团队把“员工利益放在首位”,把员工的幸福指数作为一项重要的考核指标来抓,把员工的切身利益放在第一位,从家庭、身心和生活上关心员工,设身处地关爱员工,塑造像家庭般的亲情文化和责任文化,增强员工归属感,提高员工的忠诚度,使员工的幸福指数和企业的经营业绩、管理规范程度一样增长。在工资普调、营运专项和员工创收的三项举措落实后,截止8月底,商业门店较去年同期的人事费用增幅在10%以上,当前已有6家门店提前4个月达成了员工收入同比增幅400元的增收目标。同时,公司对于提前达成收入目标的门店,均给予通报表扬和管理班子工资晋级的奖励。

廖礼基满怀信心地说:“家乐园就应该是一个小康企业,领着广大员工练就技能,实现共同富裕。要让广大员工在岗位奔小康,让我们的员工在家乐园有尊严,有自豪感,创造幸福美好的生活。”

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